Книга Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

Лучшие менеджеры из тех, кого я знаю, создают постоянную обратную связь со своими молодыми подчиненными; один очень опытный руководитель из отрасли информационных технологий называет это «пройти полный круг». Он сказал: «Это моя мантра для них: “Давайте пройдем полный круг”. Но на самом деле это означает: “Это задание начиналось с беседы между мной и вами и, скорее всего, ею же и закончится. Я хочу знать, что происходило. Сделали ли вы то, что я говорил? Выполнили ли вы это именно так, как я просил? Если нет, то почему? Случалось ли что-то непредвиденное в процессе выполнения задания? Задумывались ли вы над тем, как сделать его лучше? Итак, пройдите полный круг, и мы поговорим о том, что случилось”. Именно так я это понимаю».

Когда я проводил интервью с молодыми сотрудниками этого менеджера, все они говорили одно и то же: «Ну да, конечно, “пройдите полный круг” – это его мантра». Меня нисколько не удивило, что все они, видимо, одобряли идею про полный круг. Один из молодых программистов сказал мне: «На самом деле именно так он помогает нам научиться помогать себе самим. Вы можете подумать, что всеобъемлющий контроль – это его пунктик, ведь он задает сотни вопросов и тщательнейшим образом записывает все, что мы делаем. Но я начинаю думать, что его записи не такие уж детальные, как он хочет показать. Думаю, он просто держит нас в тонусе таким способом». Другой программист из этой же команды сказал: «Он действительно знает, что каждый из нас делает в тот или иной момент. Это его секретное оружие. Он хочет, чтобы, уходя, никто из нас не оставлял недоделанной работы. Поэтому вы постоянно перепроверяете себя, стараясь убедиться, что ничего не забыли и не оставили незавершенным, ведь он наверняка спросит вас об этом». Еще один программист из этой же команды отметил: «Он называет это “пройти полный круг”, но это движение никогда не заканчивается. Этот круг всегда с тобой. И больше он напоминает восходящую спираль».

Научите их, как получить от вас то, что им необходимо

Менеджеры часто говорят, что от сотрудников из поколения Y поступает очень много требований и запросов. Я бы сказал, что тем самым они оказывают нам услугу. Если вы знаете, что им от вас нужно, то можете получить от них то, что нужно вам. Проиллюстрируем этот тезис на примере. Один сотрудник из поколения Y как-то заявил мне: «Я не могу работать в пятницу, субботу и воскресенье. Я знаю, что это наглость, но все равно не могу. Освободите мне эти дни, и я сделаю все что угодно – буквально все. Если потребуется, пройду сквозь стену». Прекратите считать требования и запросы молодых сотрудников личным оскорблением. Постарайтесь использовать их как возможность стимулировать эффективность их деятельности.

«Я говорю своим молодым сотрудникам: “Если вы хотите работать со мной, то должны быть готовы каждый день показывать максимум своих возможностей, – рассказывал мне опытный менеджер из подрядной компании по техническому обслуживанию. – Вы должны приходить на работу рано и уходить поздно. Придя на свое место, нечего болтаться без дела. Вы должны сами найти себе занятие, приносящее компании пользу. Если видите беспорядок, уберите его. Если кто-то из коллег бездельничает, найдите ему дело. Проявите инициативу. Постоянно двигайтесь, помня о том, что я все вижу. И знаю, кто ленится, а кто хорошо трудится. Хотите работать со мной – работайте на компанию”». В разговоре со мной некоторые сотрудники этой подрядной компании подтвердили, что все действительно так. А один из них заявил: «Это точно. Бездельникам не стоит обращаться к нему с какими бы то ни было просьбами. Но усердные работники не сомневаются в том, что он сделает для них все возможное».

Это и есть самое главное: четко и ясно объясните своим молодым сотрудникам, что именно они должны сделать, чтобы получить вашу безоговорочную поддержку при решении интересующих их вопросов. Позвольте им помочь вам, чтобы вы сумели помочь им.

Один топ-менеджер компании из отрасли здравоохранения так обрисовал мне суть этого подхода: «Вы чего-то хотите от меня? Прежде чем вы расскажете, что именно вам надо, мне хотелось бы знать: а что вы можете предложить мне? В чем моя выгода? Польза для компании? Моей команды? Кому это выгодно? Что надо сделать, чтобы добиться результата? Какую роль вы будете играть во всем этом? Кого еще надо привлечь к выполнению задания? Сколько времени это займет? Где это будет происходить? Как вы собираетесь это сделать? Просто ответьте на все эти вопросы».

Действительно, задав сотруднику все эти вопросы, вы помогаете ему подготовить простейший план работы. Мне приходилось видеть, как эта нехитрая процедура буквально творила чудеса в организациях всех отраслей и размеров. Когда менеджер требует от сотрудника из поколения Y изложить его запросы в форме простого плана, то сотрудник склонен предъявлять меньше требований, зато их обоснованность повышается, а форма изложения становится куда более профессиональной. Неважно, насколько проста эта процедура, – сама необходимость задуматься, чтобы изложить свои требования и предложения в письменной форме, помогает молодым сотрудникам более тщательно взвешивать свои желания. «Не выдвигайте необдуманных требований, и тогда их не будут отбрасывать, не читая», – утверждает командир высокого ранга морской пехоты США. Этот настоящий герой рассказывал мне: «Если мои морские пехотинцы просят меня о чем-то, я в лепешку разобьюсь, но выполню это. Поэтому и они не должны предъявлять такие запросы с легкостью. Требования – это очень серьезно».

Известный гуру в отрасли финансовых услуг говорил мне: «Молодые аналитики в моем офисе постоянно просят меня то об одном, то о другом. На такой случай я установил простое правило: дайте мне письменный запрос. Вам нужны скрепки? Дайте письменный запрос. В этом случае он, скорее всего, будет очень коротким. Но с какой бы просьбой ко мне ни обращались, я отвечаю одинаково. Это уже дало обратный эффект: если в моем отделе вы обратитесь к кому-то из менеджеров за скрепками, он потребует предоставить письменный запрос». Я поневоле поинтересовался, а не создает ли он тем самым ненужную бюрократию в своем подразделении. «Нет, нет, нет! – прозвучал решительный ответ. – Это никакая не бюрократия и не лишние бумажки. Мы хотим заставить молодых сотрудников лишний раз остановиться и подумать, прежде чем требовать то одно, то другое. Запрос может состоять из одного предложения, одного абзаца или одной страницы. Но он должен быть достаточно убедительным».

Гуру добавил: «В любом случае для них это отличная тренировка. Чтобы запустить процесс, от вас требуется умение готовить убедительные деловые бумаги. Если речь идет о выделении администрацией средств или привлечении ресурсов других подразделений, мои аналитики оказываются на световые годы впереди всех прочих, поскольку они умеют писать запросы. Они действительно чаще всего добиваются выделения для нашего подразделения дополнительных ресурсов вместо урезания их в пользу других подразделений. Они идут к вышестоящим менеджерам и добиваются выделения дополнительных средств благодаря все новым запросам».

Мне приходилось видеть, как менеджеры применяют процедуру запросов формально, неформально и неосознанно. Она действует как магическая формула. Я видел, как некоторые руководители умудряются с ее помощью обеспечить дополнительные ресурсы себе и своей команде, а также премии и другие вознаграждения для себя и подчиненных, больше привилегий сейчас и в будущем, получение новых интересных заданий, расширение зоны своей ответственности, новые проекты, специальные поручения, дополнительные возможности для подготовки и обучения, более свободный доступ к топ-менеджерам, возможность работать в том офисе, который удобнее расположен, гибкий график работы и самые экзотические личные привилегии, какие только можно вообразить.